创业需谨慎 会做游戏并不意味着会创业
游戏观察10月11日消息，很多游戏CP这一年多来几乎异口同声都会说的一句话，是“创业不容易”。但为什么不容易，似乎没有人想过。我先从理论角度解释一下——
(了不了解理论和能不能创业无关，我认识的多数游戏行业逆袭成为土豪的，在创业之初对各种商业概念也是一无所知。之所以解释这么一段，只是让你死的明白。没有兴趣的可以跳到后面的部分。)
创业，说到底就是要资源，对游戏来说，就是要流量资源。取得资源的时机是否有利，主要受环境因素的影响，其次为资源本身特性，在可得性高、效益性高的阶段时机较好，错失有利时机就需要付出“补救成本”。只有在短暂时间才有供给的稀少性策略资源(如早期的手机预装、苹果推荐等)，能在该时期获得便是好时机。在资源所发挥的效益随环境变化而改变之下，在效益较高的时间取得(如早期的广点通)，时机较佳。弱势资源取得后适逢产业对该资源的需求大增，使该资源的可得性下降或是效益提升，则该资源的取得时机佳。
资源可得性的起伏变化主要受资源供需环境改变的影响，当资源供应量(渠道)越多，或是竞争压力越小，则资源可得性提高，取得时机也较为有利。资源供应环境变化的原因有很多，包括技术进步或是规模经济的发挥、资源供应者对产业前景的预期，以及政府制度环境因素。而资源需求环境变化的原因包括产业内竞争压力变化或是竞食相同资源的产业出现(消失)。
资源效益性也会因外在环境而有变化，关键成功因素的转移、资源供应厂商所属产业成熟或是个别共生厂商能力的提升，使得资源之效益性发生改变;另外资源具有技术进步性者，效益随着时间越来越提升。
其次是市场进入时机，新项目进入市场的时机也影响早期是否容易存活，当市场成长性越高、产业互补因素越完备、竞争程度越低、不确定性越低之时，进入时机越有利;错过有利时机所付出之代价为“延迟成本”。市场环境变化的驱动因素，包括制度环境及产业环境的变化。
对于创业项目进入市场前所需获得的外部资源，取得时机应如何与市场进入时机做配合?最好的办法是权衡错失资源有利时机的“补救成本”、资源提前取得的“持有成本”和延后取得导致市场进入时机延误的“延迟成本”三者，取损失较低者——第一阶段综合产业信息决定市场进入时机，然后依据各项资源能力所需之前置准备时间预作安排，然后考虑资源环境变化之资源有利时机，若资源有利时机在前置时间之前，则由补救成本和持有成本的高低加以取决;反之，若资源有利时机在前置时间之后，则由补救成本和市场延迟成本的高低加以取决，并进而确认市场进入时间。
简单说，资源可得性可区分两个层次，第一层次为“可否取得”，也就是供应的有无，属于此一层次者为可得性低的稀少性策略资源，例如管制性资源，只要能在短暂的可得时间取得，因为若未取得将导致需要付出相当高的补救成本方能取得;反之若取得往往能带来独占利益。第二层次为“是否容易取得”，也就是在竞争压力下资源供给量多寡、取得是否就近方便、取得渠道多寡、价位与选择性高低，属于此一层次者为一般性资源，这些资源在可得性高的时期取得，可享有成本优势或是时效优势。然而在环境演变下，稀少性资源未必一直稀少，一般性资源也可能变成稀少性资源，甚至效益性也可能发生改变。
除了环境变化之外，资源特性对于取得时机决策也有影响。技术进步性高者越晚取得效益越高;可回复性高者因持有成本低可以提前取得，反之则应在最后必要的时间才取得。
创业前所要取得之资源，不仅要考虑本身环境变化下的取得时机和补救成本，尚且应与市场进入时机相配合，衍生持有成本和延迟成本的考虑。对创业者而言，掌握市场进入有利时机，并在资源环境变化与辨识资源特性之下，掌握资源有利时机并考虑前述三项成本，方能拥有最佳的时机优势。
把游戏玩家这一用户资源代入到上述理论框架中，属于哪种资源;当前是不是进入的有利时机;这个问题交给你思考，应该会有明显的答案吧。
互联网产业的上下游环境较常处于变动之中(例如上游新技术、下游新应用的发生)，使得市场环境的不确定程度较高，加上需求景气经常大起大落，市场时机较难掌握，因此对高科技产业而言，时机的影响更为明显。特别是进入产业往往需要较长时间的准备，而市场有利的波段却较为短，时机掌握更是不易。
以上这些内容不能在任何方面帮助你创业，这就是典型的MBA与实际创业的差距，它只是告诉你难不难，而不是告诉你真的去做了最终有多大机会。
然后，游戏创业 = 游戏制作 吗?当然不是!
任何产业都可以有下面几个方向可以切入和改良，如——
1、产品模式
不做常规的游戏，而是以定制化游戏来服务特定用户群体;与线下产业融合，把游戏文化融入到其他体验;将游戏碎片化，建立大量微小的游戏体验;为研发/发行公司做特定服务……任何产品形态的变化都会带来新的机会。
2、技术模式
如果你有强大的IT技术能力，整合上下游，形成某种功能的串接，或者投放时的分析工具;电视游戏、VR游戏、跨平台游戏……任何技术突破都会带来新的可能。
3、工具模式
大家都在说“内容为王”，把游戏工具与内容结合起来，是否有空间?或者提供研发或发行所用到的工具?玩家工具?玩家做游戏的工具?玩家做视频的工具?……
4、社群模式
过去攻略、公会、交易都能形成平台，但现在社群的定义越来越广，同人、制作人都可以做社区，更不用说还有代练代打等灰色模糊地带……
但这些都是“新方向”，需要用到“精益创业”的概念了。至于方向和点子的获取，不妨考虑这几种方式：
1、阅读吸收更多相关的国内外信息
国内外有很多科技媒体，虽然和游戏无关，但其他领域的信息往往会带来不一样的启发。
2、在现实与虚拟中与人交流
在线下可以多多参与聚会或讲座，不是为了抱团取暖或者互相吹牛，更不是吃吃喝喝，主要是认识各行业创业相关的朋友，互相交流可以激起更有趣的想法，当然也可以在网上互相讨论，也是加强扩张人脉的好方式。
3、反复想象各种不同的思维
如同上面两个步骤中，每天会吸收各方不同的信息及与人交流中而产生很多的心得，当看到一个新的模式出现或是成功的案例等(不一定是游戏相关的)，就必须去思考如果在游戏产业的领域上会有什么新服务?或是已经在国外很火的东西在我们这里适不适用?另外一些趋势的相关报导也可能可以诱导一些新点子。
4、创造及洞察需求
谁能整合创造用户需求，就有机会是赢家，不过创造需求可能比较困难一点，但是你可以好好观察用户需求在哪里?
那么对于CP，未来会有哪些可能的机会呢?很多人说，现在要做大众化的产品机会已经不多了，所以做小众的更有潜力。这种想法并不是灵丹妙药。越是小众越需要做到最专最精，不只是产品，连同营销的内容也要能够说服及吸引潜在的群体，平常不论在线上或线下都可凝聚同好社群，最好能够拉拢达人意见领袖一起参与，这些都不容易。相反，商业游戏这一块，仍然有很大的发展空间，因为说到底游戏和电影一样，商业模式固化，全靠打造爆款，但相比电影这种成熟产业，在降低风险方面仍然非常落后。无论你是自己参与小部分，还是抱发行、渠道的大腿，在某些环节做到更好，都会提高让产品更容易做成的机会。对于游戏CP而言，所谓的成功，并不像互联网那样横向扩展，做出独角兽巨无霸，而仅仅是需要——受欢迎并且能够赚钱的产品，在电影里称作叫好又叫座。
最后，提供电影产业的模式供借鉴参考——
好莱坞著名编剧William Goldman有句名言：在好莱坞，没人知道一切(Nobody knows anything.)。好莱坞集合了艺术、商业的全球精英，拥有地球上最强的大脑，他们也相信“智者千虑必有一失”。尤其电影的生命周期很短，从大规模上映到最后完全消失在人们眼际的时间，就是6~8个礼拜，如果前4周在院线没卖座，这电影等于先判了死刑。所以，电影对决策数据的要求就非常高，特别是数据的精准性，一定要达到准确和可靠，否则不仅不会帮助电影，还会误导决策。
所以，电影对决策数据的要求就非常高，特别是数据的精准性，一定要达到准确和可靠，否则不仅不会帮助电影，还会误导决策。如何确保万无一失，避免大片不卖的灾难悲剧，“用户分析调查”(在电影界就是观众分析调查)在电影界就是一项非常重要的风险管理。
在电影的制作范畴内，保证该电影的拍制完成可以由和银行或保险公司合作的“完片担保”负责，而在电影的市场发行范畴内，则由观众分析调查来完成从影片初始到结束之间各个阶段的生死攸关节点的测试和调整，以确保从起点到终点的尽可能正确。
大体而言，一部制作成本2000万美元左右的好莱坞电影，基本上都会有5%~10%的预算用在分析研究等环节。2000万以下的案子就算不做大规模的分析研究，也至少会办几场试映会来试试观众的水温。
电影的观众分析研究会贯穿整个电影的生命周期，从概念筹备阶段、完片阶段、宣传发行阶段、即将上映阶段、上映后阶段等的分析研究，随时掌握观众的想法与回馈。
在电影源起、开发的阶段所进行的测试，目的是把初期创意当中可能导致观众不买单的不确定性降低，这个不确定性不一定非黑即白，是一个以不同方式和层面所进行的观众反应测试，再借此获取观众的意见，让电影制作团队知道如果这么做会产生什么后果，如果那么做又会产生什么不同后果。
包括故事情节、影片类型这些电影开发阶段时的早期重点，都有必要进行测试以降低风险，各界广称好莱坞电影的筹划周密就是从这里开始。
影片粗剪完成(80%完成度)，制作预算几乎都花出去了，此时，电影成败的风险迅速放大，这时候进行的调查研究会决定该电影要不要上院线，如果试映反映不好且无更好的处理方式，很可能就会采取止血的方式而放弃上映。
试映会是这个阶段用研的主要方法，通过观众的直接反馈，对影片的剪辑、完成提供决策参考，电影的结局甚至会依据观众的反应来调整。导演、制片和剪接会把电影剪出五、六个不同版本，最后挑出来观众反应最好的那一版。
试映还能在过程中找出该电影最适合的目标用户群，以便于后续的精准营销，达到让口碑效果最佳化的结果。
营销素材测试可以帮助电影制片公司或者发行方提前控制与掌握营销效果，要保证电影的效益最大化，就要保证你的营销内容可以用目标群体所喜爱的方式传达到，大片营销策略的高难度就在于必须要攻占全球市场才能获得最大收益，因此针对不同群体选择哪种营销形式和渠道就非常重要。
大约在电影发行前4~6周，会开始进行市场的追踪监测，目的是通过一系列的问题来侦测观众对所有被监测影片的印象和反应，比如说有多少人知道这个影片，多少人对它感兴趣，还有多少人会把这个影片当成首选。
若一部影片知道它的人很多，但是知道当中感兴趣的人很少，那就要提升观众接触营销素材之后的兴趣度。反之，知道的人都很感兴趣，但是很少人听过这电影的话，就要提高整个营销渠道的覆盖率。
上映后分析研究是在电影生命周期的后阶段所进行的调查，具有承先启后的功效，在电影仍在上映，发行人员需要开始谋划在后端发行的策略，抽样影院去监测观众，了解看完电影之后的感想，是不是符合预期，以及从哪些渠道知道该片等等。一方面是对之前的宣发做个总结研究，另一方面也会问观众对下一级市场的周边产品购买意愿(如DVD、网络放映等)和兴趣，尽可能地延长电影的生命周期，为电影的版权价值创造更多出口。
对于普通游戏CP而言，除非拥有巨大IP并且和巨头平台合作，否则并没有这么复杂的流程，但在当前的市场阶段，无论什么产品，发行方都是非常谨慎的。也就意味着，如果你是研运一体，那么你好活歹活，命都会长一点;而只拥有研发能力，那很悲惨，你只有极少数的几率，从产品角度上说，你可以选择打造精品，去博一把，也可以从创业角度，用精益方法论在你有限的资金下多尝试，并贴合发行想做大片的欲望，在某个环节上符合其需求，获得更多的生机。对于产品人和创业人，我都同样的尊敬。选择什么样的方式，完全在于你自己。
