梁宁：在腾讯的三堂产品课

　　

　　第一课：菜鸟产品经理还是有专业度的产品经理

　　腾讯善于做产品，世人皆知。但其实在腾讯内部，很少提“产品”和“功能”。

　　腾讯谈的是“服务”和“特性”。

　　腾讯内部永远不谈，我要做一个产品，它要包括哪些功能。

　　腾讯谈的是，我要提供一个服务，这个服务有哪些特性，它的整体服务流程是怎样的，它的整体服务成本是多少。

　　好吧，以一台ATM机为例。

　　第一个问题：ATM机提供什么服务?

　　ATM机的核心服务：取现金。

　　第二个问题：一台ATM机的设计，有哪些特性?

　　在这个问题上，大面积的菜鸟产品经理，顿时显出原形。

　　菜鸟产品经理会用一副深刻观察与思考之后的专业态度来回答：ATM机的前端界面，是公司形象，还是操作提醒;从第一次操作，到拿到钞票，需要几步达成;提醒放在哪个环节出现，声音提醒还是字幕提醒;先取卡，还是先取钞……

　　这些特性，叫显性特性。

　　ATM机，还有关键特性。是隐形特性。

　　比如，一台ATM机里要放20万现金。也就是说，如果一个银行提供100台ATM机，那么他要把2000万现金放在外面。所以，看似ATM机分流了银行的营业压力，提升了品牌曝光，同时也分流了公司的核心资源。

　　因此，如何统计数据同步数据，支持决策，让ATM机发挥战略价值，同时不让资金过多闲置，是一台ATM机设计的隐形特性。也是核心服务。

　　第三个问题：一台ATM机，服务的全流程是什么?

　　作为一个用户体会到的一台ATM机的服务是，查卡，输密码，输金额，取钞，打印凭条，退卡。如果有问题，拨打服务热线。

　　作为一个ATM机的服务提供者，为了让用户持续稳定的获得上述简单的服务，日常操作性的服务流程包括：

　　现金管理：保证ATM机里随时有钱。包括了数据、现金出库、运送等复杂流程。

　　硬件管理：电源工作正常，打印机工作正常，打印机的纸、油墨耗材正常…

　　客服管理：遇到客户问题或者投诉的处理全流程。

　　这时，回到更重要的问题：战略问题。

　　银行为什么要提供ATM机的服务?

　　第一是为了分流营业网点的取现压力。第二是更多的品牌曝光机会。

　　因此，每一台ATM机，对银行这个服务提供者来说，必须具备战略价值。

　　这就是数据统计的运营意义，不单纯是让管理运营的人知道，某台机器没钱了，再不补现金进去，客户要投诉了。还要按照数据了解，这个服务点的设置，是否有足够的客流，是否达到战略要求。该增加服务，还是裁撤这个网点。

　　因此，我们觉得象空气一样简单流畅的ATM机，正常运转的背后，有7个以上岗位，在保证它的持续稳定服务。

　　如果以每次取款2元收入计，一台ATM机的总体成本回收期大约是10年。

　　所以，以下特征的菜鸟，就别认为自己可以创业，然后陷入无限妄境了，让信任你的人，跟随你的人受苦了。

　　过分强调显性特性的，菜鸟之中的最初级。过去，我最怕的就是听谁说，我们要改版了，新版哪天……显性特性很重要，但是显性特性救不了你。把核心资源与时间，放在一次次优化显性特性上，基本上是互联网初级从业者的狂热症。

　　不能由衷有兴趣有热情地研究用户的，是没机会长大的菜鸟。

　　我觉得腾讯内部以“服务”来定位自己做的每件事，真的高明!

　　产品经理，往往觉得自己是乔布斯传人，大神的子孙。会以自己为中心，以自己的认知和感受来设计一个产品该是什么样子。

　　而腾讯，只谈服务。

　　服务是以服务对象的需求和满意度为中心，定义所做的一切。

　　放下自己，研究服务对象。

　　马化腾说产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。

　　这是蹲马步一样的，腾讯产品经理基本功。日复一日，三年有功夫长在身上。

　　马化腾说，产品经理不能为了自尊心而战。

　　和产品菜鸟聊，他们会说“我认为”“我觉得”，用一个华丽的知识体系支撑他们日复一日闭门造车。

　　而腾讯系的所有产品经理的描述，基本全部是“用户的使用视角是这样的”“用户的使用场景是这样的”“这个时候，用户的痛点是”。

　　对整体服务流程没概念的，还是窝里的小菜鸟。

　　菜鸟级的产品经理，往往认为自己做一个东东，丢到互联网上，奇迹就会发生。所以，他对一个产品的终极设想，是版本开发完毕后上线的一瞬间。就如同天真的小白少女，对爱情的终极设想就是穿上婚纱走向王子。

　　而经过腾讯的系统训练的产品经理，非常清楚，第一个版本丢到互联网上，只是未来无尽服务，无尽优化的一个开始。

　　接着无止尽的：

　　数据反馈，优化特性，优化服务;

　　数据反馈，优化特性，优化服务;

　　数据反馈，优化特性，优化服务;

　　……

　　优过所有的对手。

　　打死所有的对手。

　　所以，创业者要自问再自问。

　　我提供的到底是什么服务?这个服务是强需求，还是弱需求?

　　我有能力控制完整的服务流程，并保证输出品质吗?

　　我拥有提供这个服务的核心能力，并不断提升核心能力吗?

　　完整的服务流程清晰后，才能知道，这个团队的核心能力是完备的，还是有缺失?还是有重要缺失?

　　一堆创业者的核心能力，就是把网站搭起来为止。

　　ATM机提供服务的核心能力是钱。持续有现钞，才能维持基本面。

　　而那些只是搭个网站界面的创业团队，是就做了个ATM机的空壳子，就认为自己提供ATM机服务了。

　　如何持续稳定地，不断优化地，符合用户预期地，让用户从这里获得他要的服务?他说这是第二步。

　　他说，我先融资，拿到钱，再考虑后面的问题。

　　面对这样天真的创业者，我默默想：

　　您这是过着二次童年，憧憬一个童话。

　　可是，这里是互联网的成熟时代，是成熟的猎人的厮杀。

　　又：

　　1)这是在腾讯上的关于产品的第一堂课。当时很震撼，瞬间明白了自己当年错在哪里。3年后写出来，自己看了一边，写的很干巴。。。。希望对产品有兴趣的朋友有帮助。。。后面，腾讯还有很多深刻和深入地对产品制作的研究。这篇是入门科普的概念。

　　2)前段，认识了一直想认识的侯小强。他提了几次“系统的训练”的重要性。我也发现，遇到的很多创业者，如果在腾讯公司，也许达不到二级员工的水平。腾讯的系统训练还是很厉害。

　　第二课：改变大河的流向

　　《昆仑》里，梁萧问阿拉伯数学家，为什么要研究数学。

　　数学家回答：为了改变大河的流向，建造不朽的房屋。

　　腾讯推出的每一个产品，都是为了改变一条大河的流向。

　　QQ是一条大河，微信是一条大河，百度是一条大河，百度贴吧也是一条大河……大河所过，形成自己的生态，巩固自己的水土。

　　大河之间，小河水也欢快地流淌。

　　看新闻、看菜谱、听音乐、看视频、订机票、买螃蟹、聊八卦、找掐架……互联网上江河纵横，6亿网民各得其所，形成了互联网的滚滚流量。

　　互联网创业，就是挖条自己的沟，抢夺别的江河的流量，形成自己的河流与生态。

　　好吧，第二堂课来了，如何让大河转向?

　　腾讯是如何运营流量的。

　　我刚加入腾讯的时候，首先回答，三个用户：名字是大明、笨笨和小闲。

　　谁用你的网站?你做了什么事，让他特别喜欢你?瞬间扎进来。

　　大明的特征是有清晰的需求。我要和女朋友圣诞节去巴厘岛度假。这时，他要的东西是“价格”或者“硬货”。网站UI/UE做的再好，产品价格不好，大明一样会离开你。他来查摄影攻略，你的攻略里没有摄影的专业内容，他不买账。

　　笨笨的特征是，有大概的需求，但还没有那么明确。比如，他说我要和女朋友圣诞节出去玩下，但是去巴厘岛还是三亚，还是丽江，还是北京周边滑个雪没想好。他需要的是“比较”，如果他却确定了目的地，笨笨就变成了大明。

　　小闲的特征是，没有消费需求，她就是来打发时间的。小闲没有旅游计划，但是对旅游感兴趣，所以，她喜欢的是漂亮的图片，有趣的故事和细节。她需要的是“调性”&“话题”。在(这里要注意，如果只有一堆从各处扒来的貌似主题匹配的内容，而没有调性，小闲都不来。小闲说不出所以然，但有调性还是没调性，他们看一眼就明白。)

　　这样的角色描述，在腾讯叫用户视角和用户场景。完整地说，叫基于用户视角的用户场景运营。

　　一股水流过来，它是流入你挖的河道，还是继续在它原有的河道奔流，在于那一瞬间，你提供的用户视角和用户场景对不对。

　　不同用户视角，打开同一个网站或者APP，体验完全不同。

　　小闲不会喜欢“去哪儿”网，因为去哪儿的页面实在太乱糟糟了，而社区准备的结构化的内容，读起来也不放松(我是小闲啊，我是为了放松来的)。

　　而大明不会有耐心尝试马蜂窝的酒店预定。因为他知道他着急要搞定的东西，有网站专业在干。

　　女生买机票的时候，是的大明。而买衣服时多半是笨笨。

　　大明用搜索，高效直达目标。而女生买衣服，则是要看看看看看看看。。。翻翻翻翻翻。。然后又稀里糊涂地顺手买了本来没计划的发卡和袜子。美丽说就是这样崛起的。

　　前两天一个帅哥，做了个手机游戏攻略APP给我看。攻略做得很硬，DOTA的每个角色，都有角色对应的完整攻略。但是我是小闲，进化也只能进化成笨笨。所以，一打开他的APP，没有我看的懂东西，只好冲人家尴尬地笑笑，然后关了APP。我和帅哥关系不错，但没法是他用户。

　　一瞬间，用户流入你的河道，还是掉头而去，是10秒。腾讯的要求是10秒。

　　一个用户，TA可能是大明、笨笨或者小闲。TA只需10秒，就能判断，这个页面上的东东，是不是TA要的。然后选择，再点一下，还是关闭离开。

　　打开下一个页面，又是一个10秒。继续选择：留下?还是离开。

　　10到30秒。最多6个10秒，也就是1分钟。

　　产品的存亡时刻，就是这么电光火石，如高手过招。

　　菜鸟产品经理，总是低估他的用户。用户不骂你，他只是不用你。

　　菜鸟产品经理会把一个运营了几天的产品，运营数字不好看，归结为推广力度不够，希望公司给更多资源，更多推广。

　　不不，互联网产品是可能成为大江大河，还是快速干涸，不在于是否100万人知道它。而在于是否有1000个用户，特别特别喜欢你。

　　当你做产品时，你想到的只是一个“用户”这样模糊的概念，这个产品99%已经死了。

　　大明、笨笨还是小闲，也只是最最初级和粗浅的用户画像。

　　当年腾讯电商为了精细化运营，将用户根据年龄、性别、地域等划分为112种角色，抽出其中的28种用户角色，进行集中产品集中推广运营。腾讯电商有10亿美金，8000员工，腾讯流量，也没能力面对所有用户。

　　基于精细化运营，腾讯电商连续3年增长超过60%，并且费用率低于京东。(顺路吐槽，腾讯电商的强攻，腾讯的以战求和，腾讯电商的战略价值和高速成长经验，还是很可称道的商战经典。。free哥写点东东嘛～)

　　即使不搞腾讯电商那么精细化的用户画像，只是分分男女，场景也完全不同啊。

　　比如，玩微信的是小闲。而玩陌陌的呢?哈，肯定大明啊。

　　所以玩微信的都刷朋友圈，而玩陌陌的大量搜索。

　　米聊呢?为何要提米聊?

　　为了打消大家对强势渠道的盲目恐惧。

　　今年小米手机卖了6000万支，每支都安装了米聊，米聊用户应该大于陌陌才对吧。

　　我装了米聊，认真地维护了全部信息。用了本人名字：梁宁。女生。还上传了本人照片。

　　然后我每次打开米聊，给我推荐的100%的用户全是噘嘴挺胸的小美女……

　　起码可以判断，米聊没有基于用户画像，运营用户场景。

　　所有的滔滔江河：QQ、微信、百度、贴吧、京东、美团……都是从一个小小的源头开始，从运营好一个用户画像的一个场景开始。

　　所以，如果你运营好一个用户的一个强场景。其实不需要怕所谓的腾讯、百度打你。你是他们要的合作伙伴。

　　如果你抱着个模糊的用户概念，垂涎腾讯的6亿用户。

　　那你就自己慢慢干涸吧，轮不到企鹅打你。

　　第三课 爆品的秘密

　　雷军的风口飞猪论，伴随着小米的现象级成功，已经深入创业者之心。以至于，不少创业者都在极力说明，他已站在风口，风马上来。

　　其实，对于正在设计、打磨、运营初创产品的团队，“风口”这个概念太抽象。对自己的产品与用户，一个更直率的衡量感是：

　　“你的用户是否饥饿。”

　　阿里有5万离职员工，腾讯有3万、百度、360各有两万。高度类似的产品，都是BAT背景的精英团队，立在传说中的风口，产品构思及体验，也有一两笔精彩之处，为什么用户增长不快?

　　就像给用户端上你精心烹调的牛排，用户吃一口就放下了餐具。你再三思考，与团队讨论是火候问题吗?是调料问题吗?是摆盘装饰问题吗?是服务生的笑容不够甜美吗?是餐具吗?是灯光吗?该从哪点开始优化?

　　在你调动全部资源，开始新一轮产品迭代前，也许应该问自己：

　　“是否用户不饿。”

　　饥饿的用户什么样子?

　　举例，空气净化器，数百品牌，也有一堆媒体搞过一堆测评，排出若干种高下，但只要雾霾一起，所有品牌净化器全部脱销。美的空气净化器听说过吗?去年卖了20万台。这是饥饿的用户的样子。

　　陌陌上线1个月10万用户，三年用户过亿。这是饥饿的用户的样子。

　　我相信雷军在决定做小米公司前，作为一个手机发烧友，在他常泡的手机论坛里，他真实地看到了，后来成为米粉的那群人，对2000块以下高性能手机的饥饿。他真实地看到了饥饿。

　　有大规模饥饿的用户，才有可能产生爆品。

　　凡客的白衬衫极具品相，却没能成为爆品。2007年，凡客的衬衫与帆布鞋是曾经的爆品。但，时间变了，跟进的社会能力喂饱了用户，现在，他们不饿了。

　　2014年，N个团队给我看他们做的游记产品。创始人极力展示产品的微创新之处。就像别的餐厅给牛排配薯条，而他给牛排配的是烤西红柿一样明显的不同。

　　但是，CEO们，这个细分市场，用户已经不饥饿了。

　　时代一直向前，总会喂饱之前的饥饿，然后开阔新的能力、眼界与想像，产生新的饥饿。

　　“先发优势”是什么?

　　就是一瞬间，眼前一片饥饿的用户，没有其他餐馆。所有饥饿的用户都是你的。

　　以下就是腾讯教过我的，如何喂饱饥饿的用户。

　　第一：要做“足”

　　2011年，我第一次见张颖(我尊敬的xiaokang总)，给他看旅人网旅游顾问的产品，他第一眼的评价是：“概念是对的，但是做的太薄。”他用手比一下，“要做足”。

　　如果你记得自己非常饿的时候，别人是给你一大碗热腾腾的牛肉面，还是一小块精美的糖果，那感受的区别。你就知道，产品做得“薄”和做得“足”的不同。

　　然后，你就会看到大量其实有需求的产品，看不到有意义的用户数增长，因为没有做“足”。

　　比如，前几天，一个做女性穿搭的O2O给我看。概念不错啊，但是一整套穿搭方案包括了7、8种从衣服到鞋的物品，只有1、2样她的平台有售。我问她为何不专注做方案与达人，然后连淘宝。她balabala讲了一堆理由。其实，作为用户，没有机会问她与听她解释公司的战略与苦衷。用户只是觉得这里吃不饱，需要换个地方。

　　第二：“核心动线”的重投入，要快、要流畅。

　　当年腾讯的金牌产品经理，顾思斌(Teddy现优酷的CPO)。来北京，入住他以前住过的酒店。晚上一起吃饭，他随口说起，这家酒店一定换了管理公司。因为从进入房间开始，他“核心动线”上的所有体验都降低了品质。拖鞋的底薄了一毫米，牙膏换了品牌……等等。作为一个把一切作为产品体验，并实时记录自己感受的产品经理，Teddy总结说，在核心动线上节省成本，其实是逼走用户。

　　互联网产品“核心动线”上投入的第一条，就是要“打开速度快”。为了这个“快”字，腾讯、优酷们投了多少真金白银不必问。你看下，凡是有蔡文胜参与的互联网产品，不论其品相如何，每个的打开速度，几乎都高于同类网站。“快就是爽”，这是暗战，也是绝技。

　　还是这句话，作为饥饿的用户，没有机会听你解释公司的战略与苦衷。用户只是觉得这里要等好久，应该换个地方。

　　更糟糕的是，目前大量创业者都没有动线设计。你想进餐厅吃碗面，一打开他的应用，感觉进了后厨，满屏都是原材料和半成品。这种感觉，用户都是看一眼，默默离开——这里是有很多食材，可是用户更想吃现成的啊……这些创业者连前厅该摆什么都没想好，更别说用户服务的流程。

　　顺口吐槽支付宝红包，阿里年末的重磅产品。但你看一眼那个页面，也就是核心动线的入口，堆积了多少杂物。简单吃个饭，干嘛搞那么烦?

　　第三：“特性!特性!”好感与满足感

　　还是以吃饭比喻，如果你点一分牛排，服务员给你端上来的是一个大白盘子，干干净净放着一大块肉。餐厅没错，你点了牛排他给了你牛排。但是不是觉得真没好感，真不舒服。

　　也看到了几个应用，创业者说，我们第一版就是核心功能。

　　唉，问题来了，我没那么饿，干嘛要接受这么粗糙的东西。

　　谈特性可以写一大篇，饿与不饿，是关键。但能否力所能及让饥饿的用户多点好感。

　　但人比人就聪明五分钟。所以，在五分钟的先发优势里，如果你能集中资源做足体验，核心动线清晰且快，还有点令人愉快的小特性。

　　那，极可能成为爆品。预祝顺利!