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看完这些就会明白 一个失败的运营是如何造就的

2017年08月12日 14:17 来源:gameres

导读:游戏产品想要获得成功,除了产品本身的质量好坏之外,游戏的运营也是至关重要的因素。如果运营失败的话,再好的游戏也会被玩家们冷落和鄙视。那么什么样的运营才是失败的?它是如何被造就出来的呢?看完下面这篇文章你就会明白了。

  游戏观察8月12日消息,游戏产品想要获得成功,除了产品本身的质量好坏之外,游戏的运营也是至关重要的因素。如果运营失败的话,再好的游戏也会被玩家们冷落和鄙视。那么什么样的运营才是失败的?它是如何被造就出来的呢?看完下面这篇文章你就会明白了。

  文/Jimmy

  1、前言

  市面上的成功学太多,其中有用者寥寥,原因是在不了解每个人的实际场景下,你如何能给得出一套万金油的策略和方法论。

  因此在这里我不会试图去费劲地总结一篇所谓的如何做好运营工作的文章。成功这件事情本身就是一件天时地利人和的事情,放在人类这个大范围来看,发明相对论的可能是爱因斯坦,也可能是爱果斯坦;写出哈姆雷特的可能是莎士比亚,也可能是坐在打字机前乱敲键盘的一只幸运的猴子。以上就是哲人在考量随机性和运气因素给人带来成功的洞见。

附图:幸运的猴子

(附图:幸运的猴子)

  话题回到游戏运营这个领域,所谓的“文无第一,武无第二”,何况很多场景不能百分百模拟,很难把两个人的实力进行客观比较。所以你说这款游戏月流水破XX,然后我是成功的运营;这款游戏上线后流失巨大,流水持续下滑,然后你是失败的运营。以上都不能成为有效的结论。

  那如何才是一个成功的运营呢?这个问题其实本身就是一个很难证实的命题,需要跳出一定的范畴才可以有效地回答,我会在文末简单地做个回答。

  那分析貌似进入了一个死胡同,无法再继续下去了。借用查理芒格的智慧,这时候就需要反过来想:既然不能告诉大家如何成为一个成功的运营,那就来告诉大家如何成为一个失败的运营。

  接下来是几个准则,如果大家能做到以下准则中的数个或者全部,我敢保证你一定能成为一个失败的运营。

  2、四个失败准则

  2.1 不要去了解游戏的背景

  不要深入了解运营的游戏。不要去了解这是个什么类型的游戏,游戏的特色是什么,核心玩法是什么,横向玩法有哪些,养成体系有哪些,数值成长节奏如何?也不要费心去推进游戏的优化,管他是款什么游戏,那些反正是研发的事情,你只要做好运营就行了。

附图:游戏拆解的相关内容

(附图:游戏拆解的相关内容)

  不要去了解这款游戏的用户画像。它的主要核心用户与次要核心用户,以及可扩展用户群体分别是谁,有些什么特征,主要在什么平台活跃,通过什么方式能够吸引他们的注意力和兴趣。产品设计和活动设计上需要根据这些用户做出何种调整?这些都没有必要去了解,反正是研发和市场的事情。

附图:用户画像的相关内容

(附图:用户画像的相关内容)

  不要去了解用户对这款游戏的反馈。不要加入用户的QQ/微信群,不要去看用户在论坛或者APP下面的反馈和评论,这些都是刁民,整天提出一些不合理的要求和不切实际的想法,完全可以不用理睬。

附图:用户管理的相关内容

(附图:用户管理的相关内容)

  不要去分析游戏的数据。只要看看收入就行了,收入不行了,做充值活动就好,充值返利20%玩家不买账那就提升到100%,再不行就300%。不需要管用户需求什么道具,一个个放上去试就好,8折不买账那就打3折。数据分析了半天又累又见不到效果。

附图:数据分析的相关内容

(附图:数据分析的相关内容)

  总之,不需要去了解以上四张脑图中的内容,不但把自己弄得很累,而且也不一定能做得好,不如轻轻松松地偷懒。

  接下来讲一个真实的故事:曾经有一个运营中层管理空降到公司,来了之后没日没夜地玩公司的游戏、和玩家打成一片,去深入探求、体会游戏的优缺点。过了2周之后,形成优化调整需求,来和团队沟通,用数据和逻辑来说服研发部门。大部分内容形成了有效的需求开始了开发,整个开发周期大概有2个月。开发过程中他也没闲着,一方面亲自去做调整后系统的体验测试,另一方面去和市场部门沟通,包装本次版本更新的内容,逐步向玩家宣传,形成期待。和商务部门沟通,与渠道加深合作关系,约定用户导入计划。在运营部门内部制定相关的运营策略,包括活动、用户管理等。

  时间转眼即逝,2个月版本开发完成后更新了出去,到第3个月底交答卷的时候,用户导入量翻了一倍多,留存率略微提升,付费率提升了50%,月流水翻了一倍,并且还稳定在了这个水准之后。

  后来该公司老板很快就把他提升为高管,以方便他更好地统筹各部门工作,他的工作负担更重了,工作也更累了。

  这个故事告诉了我们,如果不要像他那么累的话,你就应该完全遵照我提出的第一个准则行事。

  2.2 不要从别人和自己的经验中学习
  不要学习知识管理,不要形成自己的框架或体系。只是打个工赚钱而已,那么累还要总结干嘛?遇到问题也不用去抽象和归纳,进行定性和定量分析,也不用针对一个问题列出多个不同的解决方案,再从解决方案中去决策最优解,follow your heart就行了,再不行就问别人呗。

(附图:知识管理的相关内容

(附图:知识管理的相关内容)

  不要学习时间管理。不会专心地做事情,同时做几件事情,不知道要事为先,也不知道同一时间只能做一件事情。工作任务紧了压力大了之后,就先打几把农药解解压再说。反正deadline还没到,就算到了也没事,找个借口再拖延拖延,拖延不了就找朋友帮忙做吧,朋友就是这个时候起作用的。

附图:时间管理的相关内容

(附图:时间管理的相关内容)

  不要用检查清单的办法进行运营执行的工作。游戏在运营的执行过程中有不少琐碎的事情,这些事情可以根据项目内相对比较固定的业务流程,制定不同岗位的工作检查清单,在做相应的执行工作时,有检查清单的存在可以让工作内容不会有所遗漏。千万不要使用检查清单来一项项核对检查,不然你就不会遗漏掉一些细节。

附表:运营的维护/开服工作检查清单,其他有关运营活动、游戏功能、BI/GMT也有相应的检查清单

(附表:运营的维护/开服工作检查清单,其他有关运营活动、游戏功能、BI/GMT也有相应的检查清单)

  也不要去玩其他公司的游戏。通常来说确实不怎么好玩,对此要充满不屑,都是什么垃圾游戏啊,这里这里不好,那里那里不行,玩这些游戏简直是浪费时间。

  到这里可以再讲一个相反的故事。你们可以看一下,就算不是天纵英才,只要在努力积累之下,会爆发出怎样的能量。

  从前有个人,他勤奋地掌握了前人最优秀的成果,尽管开始研究分析几何的时候他的基础并不好,学得非常吃力。最终,他本人取得的成就引起了众人的瞩目,他是这样评价他自己的成果的:

  “如果说我比其他人看得更远,那是因为我站在巨人的肩膀上。”

  这个人的骨灰如今埋在西敏斯特大教堂里,他的墓碑上有句异乎寻常的墓志铭:这里安葬着永垂不朽的艾萨克·牛顿爵士。

  2.3 要背负情绪:嫉妒、怨恨

  初看这个准则好像和运营没什么关系,但是只要是人,就会有情绪,有情绪就会对工作带来或正面或负面的影响。这里主要抓2个重点来讲。

  自古以来就有不少的神话、宗教和文学故事通过多个事例来描写极端的嫉妒所导致的仇恨和伤害,犹太文明认为这种心理倾向是极其邪恶的。

  工作场合上的嫉妒和怨恨无所不在。比如,某人工作表现优秀,受到上级的嘉奖之后,和他平级的其他同事多半会产生嫉妒之心,如果是知道对方的薪资比自己高一大截,嫉妒之心尤甚。也因此大部分公司都采取薪资不透明的方法,也有一些公司为了避免嫉妒之心带来的副作用,采用了同一职级薪资水平差不多的方法,当然这样会导致劣币驱逐良币,这一点在这里暂不展开。

  在这种嫉妒之心的驱使下,人的内心就很容易产生扭曲,而对所嫉妒之人产生怨恨。在心理上和行动上往往会表现出以下这些:

  忽略别人的优点,而只关注和夸大别人的缺点;

  恨屋及乌,同样讨厌那些能够让自己联想起被讨厌对象的人、物、行为;

  为了仇恨甚至会在心理上对一些事实进行假造或扭曲,对他人进行造谣和中伤;

  这里很有意思的一点是,当发现别人因为某些原因又回到了同一个层级之后,反而又开始热络了起来。

  总而言之,情绪是个很奇妙的东西,当它受到外界事物的刺激后会自发形成,并试图去驱动你的心理和行为,当你没有时时保持一个警醒之心,并时常自省,就很容易被情绪所操控。所以说,如果你想要失败,很容易,只要让你的情绪去做主导就可以,它能很轻易地毁了你。

  2.4 要减少客观性,以部门为壑

  这个准则好像也和运营没有关系,但是只要有人的地方就有江湖,有江湖就有是非。

  曾经看到某个公司高管总结国内公司的问题,最后把问题之首简洁地归纳为:以部门为壑。这条具有哪些表现呢?以下具体展开。

  比如在遇到问题、考虑问题的情况下,不要客观地就事论事,而是就人论事。以自己部门的利益为主,业务量越少越好,能推掉的就推掉。只用站在自己或自己部门的角度考虑,不要用所谓的换位思考或者站高一步,考虑那些累不累,何况自己帮别人考虑了,那别人会帮自己考虑么?如果事情的结果好的,那是因为自己的部门做了主要的贡献;如果事情的结果是坏的,那是因为其他部门拖了严重的后腿。

  寻找所谓的“好朋友”,形成一个团体,大家聚在一起最爱做的事情是喝酒厮混和吐槽别人。团体内的成员在工作中犯了错,大而化小,小而化无,包庇了之。非团体内的成员犯了同样的错,上纲上线,追责追罚。在奖励方面是同理为之,夸大团体内成员的重要性和功劳,索要更高比例的奖金额度。

  深谙借用利益玩弄人心之道,将予人升职或是加薪的主要功劳揽在自己身上,借此吸纳“自己人”,并用贬低和造谣来打压异己,巩固自己团体的实力。

  总之,只要熟练地运用这个准则,你就能成功地在你的部门周围构建一条“护城河”,如果大家都这么去做,那就能成功地把公司整体业绩拖下水。

  3、结言
  3.1 来点正能量

  如果你能通过自己的努力,学会以上这些内容,并能运用自如,恭喜你已经完全成为一个失败的运营了。可是如果你想往相反的方向走呢?

  那就再借用一个查理芒格的故事,曾经有个乡下人说:要是知道我会死在哪里就好啦,那我将永远不去那个地方。大多数人会去嘲笑这个乡下人的无知,却不知这句话蕴含着朴素的智慧。

  放在当下说以上的4个准则,也有一句话非常合适:不作死就不会死。不去做愚蠢的,注定会导致失败的事情,那就会离成功更进一步。

  当然,不要自作聪明地以为去做与以上相反的事情了之后,所谓的成功就是唾手可得了,那你就是too young too simple。这个世界很冷酷,不会因为你的努力程度而改变运气因素,你努力了只不过是让你多了一些选项,可以在一些关键节点的时候有得选。

  如果说我真有什么忠告,那就是:没有什么捷径可走,踏实一点,一步一个脚印,积累和沉淀,等待量变到质变的那一天。

  3.2 回答文首的问题

  回答文首的问题,所谓的成功运营,需要达到大厂的发行制作人或者小公司的老板才可以验证。也就是说你有权限调动一切的资源,包括资金、人员、产品方向、开发周期、推广营销方案,这时候产品大卖了,就能定义为世俗意义上的成功了。为何非要加上世俗意义上呢?因为游戏领域的成功并不像任何技艺性领域,依然还是有很强的随机性因素在内,你以为你以为的成功就是真正的成功吗?如果你还是认为是的,那就复制一个看看,且行且珍惜。

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